以价值创造为目标 以技术创新为手段持续推进神

  以价值创造为目标 以技术创新为手段持续推进神华黄骅港管理创新

   谢友泉

   摘 要:随着智能制造、信息技术和新能源等技术的重大突破,以智能化、信息化和低碳化为主要特征的第三次工业革命悄然而至。长期来看,智能制造或智能生产替代用工将成为趋势。事实上,国外先进港口正在逐步应用各类先进技术,实现港口生产运营的全面感知、互联互通、智能处理、远程管控和集中高效。这一变革必将对我国港口未来的发展产生深刻的影响。

   中图分类号:F273

   文献标志码:A

   文章编号:1000-8772-(2015)05-0020-03

   神华黄骅港是我国“西煤东运”第二大通道的主要煤炭下水港,随着世界首例亿吨级筒仓群工艺煤炭码头工程的全面竣工,港口实际吞吐能力已突破2 亿吨。近年来,神华黄骅港紧紧依靠技术创新与管理创新这“两只手”,不断推动企业管理提升和价值创造。与2010 年相比,2014 年港口吞吐能力实现翻一番;利润总额增长369%,达到12 亿元;净资产收益率增长187%,达到11%;人均效率增长20%,达到16.3 万吨/ 人;人均利润增长253%,达到130 万元。

   2014 年神华集团高层提出了“技术领先、管理先进,价值创造、创新驱动,打造国际知名的清洁能源供应商”的重大战略部署。在这一发展战略指导下,神华黄骅港提出要抓住第三次工业革命的契机,以价值创造为目标,以技术创新为手段,持续推进企业的管理创新,努力建设“绿色、智慧、国际一流”港口。

   一、开展企业管理创新的总体思路

   管理创新其实质是通过对资源进行有效配置和利用,以达成既定目标的动态创造性过程。复旦大学管理学教授芮明杰认为,管理创新可以总结为包括以下五个方面:一是提出一种新的经营思路并加以有效实施,如果经营思路可行就是一种管理创新;二是设计一个新的组织机构并使之有效运作;三是提出一个新的管理方式、方法,它能提高生产效率,协调人际关系或能更好地激励员工;四是设计一种新的管理模式;五是进行一项制度创新。

   神华黄骅港是典型的流程型企业,公司价值链主要围绕煤炭的卸车、堆料、取料、流程优化、装船及船舶调度等环节展开(如图1)。由于上游煤炭调入、下游船舶出港以及港区煤炭质量数量均由神华集团授权其他单位管控,黄骅港通过管理创新提高价值创造能力的关键在于提升港口内部运作效率。

   通过与澳大利亚纽卡斯尔港开展管理对标活动,并结合自身的业务定位、职能范围和运营特点,神华黄骅港提出了以提升运营效率和作业风险管控为目标,以技术创新为支撑,持续开展管理创新的总体路线图(图2),即:通过管控模式变革启动管理创新,依托技术创新推动管理创新,最后实施管控模式的再创新。

   二、从生产管控模式变革入手启动企业管理创新

   生产关系必须适应生产力发展的需要。2012年神华黄骅港从生产管控模式变革入手启动了企业的管理创新工作,在全港全面推行了“纵向一体化、横向专业化”的矩阵式管理模式。

   “纵向一体化”是将原来以堆场为分界点的装船部和卸车部整合为一个部门,全面负责从翻车到装船的完整流程作业,中控室也由生产指挥中心调整至一线各生产部门。整合后,一是生产组织、卸车生产、装船作业成为一个有机整体,资源配置更加合理,可以充分发挥翻、堆、取、装、控作业一体化的协同效应;二是可以做到区域属地管理界限清晰、责任明确,辅之更为公平的考核激励机制的制定与实施,有利于进一步提升生产效率;三是可以增强操控岗位人员的通用性。改革前,堆料机司机、取料机司机、装船机司机等不同岗位劳动强度差别较大,现有薪酬体系不能完全平衡此类问题,增加了管理难度。由于隶属不同部门,跨部门实现岗位轮换难度大。改革后,各类大机操控员同属一个部门管理,为实施轮岗制提供了便利条件。由于操控司机可按一岗多能模式进行培养,还可有效减少替班人员数量。

   “横向专业化”是将原分属于装船部和卸车部的技术人员与原设备部人员整合,分别成立技术设备部和设备维修保障中心。前者负责强化管理、制定标准、组织技术创新与计划采购等工作,后者负责对全港设备实施专业化维护。整合后,一是可以实现资源共享,人力资源效率得到明显提升。设备集中管理,10台设备同时发生两个以上突发事故的概率要明显小于5台设备发生一个以上突发事故的概率。通过合理安排日常检修,设备维护人员工作效率可以更高;二是有利于提高设备维护管理水平。技术人员整合、设备管理工作集中后,设备维护管理信息可以得到系统完整的存储整理,才有可能开展大样本数据分析和知识管理工作。同时,设备的分类分级基础工作有了长足进展,出台了第一批标准维修工艺等等,通过进一步延伸,就可以与备品备件和供应商管理有机结合起来。这为全港设备维护的标准化、精细化管理奠定基础;三是有利于科技创新和专业技术人才培养。整合后技术人员相对集中,可以形成人力资本聚集效应,促进信息与知识的流动和新思路、新技术的创新,达到整体系统大于部分之和的效果。技术人员之间的通力合作可以有效弥补个人在知识、经验、技能等方面的不足,完成个人难以胜任的研发任务。如,针对全港清洁生产这一疑难杂症,技术人员团队研究提出了对现有生产系统关键点实施系统性技改的解决方案,并从需求侧积极引导设计单位和设备制造商从源头提高品质。

   对于“纵向一体化、横向专业化”管理模式变革产生的交叉节点,公司通过细分责任边界、搭建信息化平台,初步形成了分工明确、相互依托、目标一致的整体构架,为提高港口运营效率提供了高效的组织保障。

   三、依托技术创新推动企业管理创新

   在实施生产管控模式变革后,翻(翻车机)、堆(堆料机)、取(取料机)、控(中控)四个岗位人员同属一个生产单位管理,大机操控司机对离机远程集中管控等技术创新的需求十分迫切。为此,神华黄骅港集中部分技术人员专门成立科研攻关工作室,研究实施翻车机、堆料机、取料机的远程自动化集中控制改造,并取得实质性突破:一是自主开发了全自动多用途翻车系统。系统综合了自动给料、精确定位、自适应等技术,整个作业流程无需人工干预,可实现多台集中远程监控,运营效率较改造前提高8%。该成果2014年获河北省交通运输行业技术发明二等奖、2014年昆山技术发明金奖;二是开发了全天候无人智能堆料系统。系统可实现安全可靠、全天候、现场无人值守的智能堆料作业,已经在神华黄骅港全面推广,安全运行近2年,效果显著,作业效率明显高于人工手动操作;三是开发了全天候无人自动取料系统。技术人员通过试验大量检测元件和建模方案,提出了一种综合数学模拟建模、激光扫描修正的三维煤堆建模方法,开发了全自动取料程序软件,基本实现全天候的无人自动取料。首台改造的5号取料机已实现远程自动取料作业,作业效率与人工基本持平,恶劣天气下高于人工平均水平5%。

   目前,神华黄骅港翻车机、堆料机全自动运行、远程集中监控改造已基本完成,取料机自动化改造预计2015年可全部完成,届时全港可以减少操控人员80名以上,每年可以节约人力成本数千万元以上。改造后,翻车机、堆料机、取料机和中控的操控人员全部集中至生产调度中心的集控大厅,并按照生产单位划分控制区,操控人员的主要工作由人工手动操作转变为远程监控及少量干预,劳动强度大幅降低。不远的将来,这四个工种将合并成一个新的工种--集控员,这为员工的职业生涯发展提供了更宽广的平台。集控员通过理论和实操的强化培训,将同时具备翻车机、堆料机、取料机、中控四个岗位的操控技能,掌握设备原理、运行监控、流程优化、生产组织等多方面的知识,成为专业化的多面手。在集控员岗位上锻炼过的优秀员工可向生产管理、设备维护、信息系统维护、技术研发、安全管理等综合性岗位发展。

   依托技术创新取得的显著成果,神华黄骅港一方面巩固了生产管控模式变革取得的创新成果,更深程度地实现了纵向一体化与横向专业化,大幅提升了港口作业效率;另一方面也有力推动了企业管理创新,为实施第二次管控模式变革奠定了坚实基础。

   四、管控模式再次变革带来的挑战及应对举措

   目前,神华黄骅港正在着手实施管控模式的第二次变革,即“翻、堆、取、控”集中远程监控模式(简称“集控模式”),具体表现为“翻、堆、取”作业的自动化、堆场区的无人化、多工种的集约化和管控系统的一体化。这一全新的港口管控模式变革将给公司现有管理体系、员工素质等方面带来诸多挑战:一是给现有人力、绩效等管理体系带来较大挑战。工作岗位由专业化向集约化转变,对员工的知识结构、岗位技能及学习能力提出了新的要求,由此培训方式、技能鉴定、内训队伍建设等面临新课题。原基于矩阵式管控模式搭建的薪酬与绩效考核体系等已无法适应集控模式管理的需要,企业内部行政化、稳定平衡化的激励机制以及与人均效率弱相关的工资总额分配机制不利于这种模式的推行。在工资总额且基本没有增量的情况下,很难通过降低一部分人的收入来增加另一部分人的收入,以激励他们的效率提升,特别是面临薪酬边际效益低与稳定风险要求高的权衡取舍。此外,还必须未雨绸缪,妥善安排员工的转岗问题。

   二是给港口持续提升价值创造能力带来的挑战。作为神华集团的专业化煤炭下水港,黄骅港实现价值创造的本质应当包括三个方面,即效率更高、成本更具竞争力、服务合理多样化。2013 年黄骅港进港煤种30 个,7 种配煤方案,提供了约329 个配煤组合(1 万吨以上,下同);2014 年,进港煤种减少为27 种,配煤方案减少为6 个,配煤组合仍达到了273 个!在服务多样性方面,在环渤海地区的港口中居领先地位,虽然最大限度满足了客户的需求,但也使得成本竞争力面临严峻挑战。随着黄骅港吞吐能力达到2 亿吨,企业占用资产规模也大幅攀升,资产运营效率压力增加,推行集控模式变革的同时,神华黄骅港亟需在矿路港航一体化产业链协同下,对一至四期工程进行功能定位,才能借助生产仿真系统,进一步提升港口的价值创造能力。

   三是给港口现有维修模式带来的挑战。随着全港吞吐能力2 亿吨的形成,设备维护范围、数量增加一倍,而维护人员只能有限增加,其中合同制员工仅增加约20%。同时,生产与设备协同计划的展望期逐渐延长,使得生产作业和设备维修活动的计划执行刚性将越来越强,需要尽快改变当前临时维修、穿插维修的模式,形成以预防性维修为主,定期分区、分流程进行集中检修的模式。新的维修模式不但能够降低各类因设备检修保养不及时造成的故障停机时间,还能减少处理突发状况的维修人员和设备配置的冗余,大幅降低维修成本。但是,实现这一新的维修模式不仅需要神华上下游产业链的协同配合,还需要自身的持续管理创新和技术创新。

   针对第二次管控模式变革带来的诸多挑战,神华黄骅港积极应对、不断探索,重点开展了以下几项工作:

   一是建设标准化管理体系。公司正在积极推进基础数据标准化、成本核算标准化、清洁生产标准化、维修工艺标准化、作业规则标准化等五大标准化体系建设,并已取得阶段性成果。这对规范港口日常生产和管理流程,为管理与技术创新、生产管理智能化、建设智慧港口夯实了基础。

   二是提升人员能力素质。公司进一步完善了人力资源管理体系,提出了港口横向职位序列、纵向人才梯队的组织架构,搭建了与公司发展战略相匹配的职级体系,明确了对不同岗位员工能力素质的新要求,指明了员工职业生涯的发展和努力方向,并制定较为完善的轮岗交流、选聘等多项制度。

   三是不断完善教育培训体系。依据岗位发展要求和职工需求,分层次、分目标、分类别实施员工培训活动;着力搭建内训管理体系,以技术、技能岗位为试点,对照岗位素质模型做好课程体系建设,选拔公司首批初、中级内训师,形成内训管理运行机制;统筹结合技术、管理、文化培训,努力培养一专多能型人才,满足公司对复合型人才的迫切需求;继续抓好员工综合素质、班组长素质的提升,持续提升基层队伍的执行力。

   四是在绩效与薪酬体系建设方面,基于公司战略目标,将公司绩效、部门绩效和员工绩效进行有效衔接,确保企业战略目标的有效分解,并且在内化企业发展目标的基础上,进一步完善基于绩效的薪酬管理体系。

   五、结束语

   创新永无止境。为实现“绿色、智慧、国际一流”的港口梦,神华黄骅港在管理创新与技术创新方面做了大量的探索和实践,但仍然存在信息感知不全面、自动化作业待提升、流程确定靠人判断、运营决策缺乏数据支撑等不足。未来,神华黄骅港将心无旁骛地推动“集控模式”变革,紧紧围绕“功能定位的落实”与“全港作业流程的智能最优决策”这两个智慧港口的里程碑节点,通过持续开展设备在线监测、生产仿真等技术创新与“五大标准化”管理体系建设等管理创新工作,进一步减人提效,不断提升港口的价值创造能力。

   (神华黄骅港务有限责任公司)

   (责任编辑:赵媛)

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